профессиональное сообщество консультантов-разработчиков по экономике и организационному развитию бизнес-систем
Повышение эффективности производительности прибыльности предприятия путем оптимизации его системы управления
| E-mail: | stratil@mail.ru, eduardK2008@yandex.ru |
| Телефон: | 8(902)836-44-70 8(342)214-25-59 |
| Ник в Skype: | eduardk200 |
| Почему skype? |
| Библиография |
| Карта сайта |
| Нравится | Нравится | |
|
|
|
Публикации, статьи, тематические материалы
Блогер bargekeeper Источник: http://bargekeeper.livejournal.com/44319.html Принципы развития персоналаСегодня я хотел бы поговорить с вами о развитии ваших сотрудников. Нужно объяснять почему это важно? Если нужно, то давайте тогда выйдем на эту тему через лидерство. Вы являетесь лидером. И что тогда? А вот что! Помните театральное выражение: "Короля играет его окружение!"? Если вы лидер, то вы никогда не должны об этом забывать! И дело вовсе не в вашем имидже! А дело в том, что именно ваше окружение позволяет судить о том, какой вы руководитель, какой вы лидер. По крайней мере, лично я делаю выводы о лидере именно по этому критерию. Если вокруг руководителя находятся умные, компетентные, инициативные люди, которые удовлетворены и их лица светятся особым светом, то мне ясно, что это подлинный лидер. Но гораздо чаще я вижу другу картину, о которой я говорю: "Лидер и пустыня вокруг". Вокруг такого лидера собираются люди некомпетентные, не имеющие мотивации к добросовестному труду или недовольные буквально всем подчиненные. Это всегда очень заметно. Потому что энергетическую силу и мощь такого лидера его окружение скорее оттеняет, т.е. служит контрастным фоном. На котором лидер кажется особенно выдающимся. Этаким единственным холмом на равнине. И, конечно, такому "лидеру" развитие его сотрудников не слишком, мягко выражаясь, нужно: Для меня профессиональный управленец - это человек, который в первую очередь в ответе за развитие своих сотрудников. "А не за результат?"- спросите вы. Нет, за достижение результата управленец получает деньги. А вот насколько вы выдающийся лидер, насколько вы зрелы как управленец и как личность - это можно судить по силе той команды, которую вы собрали и по тому, как вы преуспели в развитии ваших сотрудников! Если вы с этим согласны, то развитие ваших подчиненных должно стать настоящим пунктиком для вас, как руководителя. Что для этого нужно делать? Увы, многое: Конечно, почти в любой компании есть персонал-технологии, ориентированные на развитие сотрудников. Но если вы, как руководитель, будете уповать только на эти HR-процедуры и системы, если вы будете считать, что ответственность за развитие ваших сотрудников несет отдел управления персоналом или корпоративный учебный центр, то вы, увы, плохой руководитель... Потому что вы не справляетесь с вашей главной задачей! Прежде чем говорить о личностном и профессиональном развитии, нужно понять что это всего лишь одна часть мозаики организационной жизни. Т.е. это одна из организационных подсистем, которая тесно связана с другими. Например, личностное и профессиональное развитие является своего рода внутренней подсистемой мотивации персонала. Потому что развитие - это мотиватор любого человека. И если вы развиваете сотрудников через вызов, через поручение интересного здания, участие в реализации амбициозного плана или наделение более широкими полномочиями, то это тоже становится мощнейшим мотиватором для сотрудников. Занимаясь развитием сотрудников, вы мотивируете ваших сотрудников! И вы должны это понимать. Понимать насколько это важно для ваших людей. И для вашего бизнеса. Мотивацию, кстати, часто воспринимают как побуждение к работе вообще. Но давайте не забывать, что цель мотивации к труду - это стимулирование сотрудника, которое в итоге усиливает желание работать лучше, больше и эффективнее. Поэтому мотивация персонала к трудовым достижениям является важнейшей задачей любого руководителя! Развитие персонала влияет и на степень его удовлетворенности. Видите, на решение каких важных вопросов вы, как руководитель, можете выйти через развитие персонала? Так что же нужно делать? С чего начинать? С принципов. Во-первых, к развитию каждого сотрудника вы должны подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Вы должны признавать существование индивидуальных различий у ваших сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого. Во-вторых, вы должно понимать, что развитие каждого человека - это дело прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему, а не вам нужно! В третьих, вы должны понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться. Просто вы должны обеспечить им для этого условия. Как? В своем посте "Чему мы можем научиться у шоу-бизнеса?" http://bargekeeper.livejournal.com/4402.html#cutid1 я написал о том, как это делает Павел Брюн. "Когда я имею дело с артистами, то всегда использую менталитет джаза. Я не должен им писать прямое указание КАК играть,пока я знаю,что они МОГУТ играть! Я задаю им лишь направление - двигаться из пункта А в пункт Б. Ритм, который они используют, они выбирают по своему усмотрению. Они только знают, что они должны пройти отсюда туда, а КАК - это уже зависит от их творческого потенциала!". Позволяйте и вы вашим сотрудникам самим находить успешные приемы, эффективные решения при выполнении ими рабочих заданий! Именно это им позволяет развиваться! Важно понимать - сотрудник не должен выбирать цель! Цели задаете вы! А вот способы достижения они должны выбирать сами. У Павла Брюна можно научиться и тому, как нужно подводить сотрудника к самопознанию. Чтобы он четко знал свои сильные и слабые стороны. Нужно ли говорить о том, что и вы должны знать своих сотрудников? Для того, чтобы использовать и развивать их сильные стороны и на организационном уровне нейтрализовывать их слабые. "Насколько хорошо я знаю своих сотрудников?" - вот какой вопрос вы должны себе задать, размышляя о развитии сотрудников. Развитие сотрудников - это не только и не столько отправление их на обучение в корпоративный учебный центр, университет или на программу МВА. Нужно использовать каждодневную работу и выполнение самых штатных заданий для того, чтобы давать профессионально развиваться . Организовать это вам вполне по силам. И для этого не нужно никаких бюджетов! Нужно лишь оставлять вашим сотрудникам больше "воздуха", т.е. свободы действий: Развязанные руки, право на риск и ошибку - вот что способствует развитию сотрудников как нельзя лучше. В четвертых, вы должны помнить одну фразу. "Нет большего неравенства, чем относиться ко всем равно!"(ц) И здесь вы должны пройти между Сциллой и Харибдой. Удержав баланс. С одной стороны, у всех ваших сотрудников должны быть равные права на развитие. Понимаете о чем я? Если вы, как руководитель, покажете, что развиваться позволяете только вашим любимчикам или доверенным лицам, то вы не только дискредитируете идею развития, но и утратите доверие. А доверие сотрудников - это управленческая категория: Но вместе с тем, вы должны дифференцированно относиться к своим сотрудникам. Уделяя больше внимания развитию тех, кто обладает бОльшим потенциалом: В пятых, вы ответственны за развитие ваших сотрудников. Но у них есть свои подчиненные. Возложите на них ответственность за развитие их подчиненных. И спрашивайте с них за это! В шестых, беседы с вашими подчиненными об их развитии должны стать вашей повседневной практикой. Да-да, повседневной! А не в ходе ежегодной аттестации! Вы должны этим интересоваться каждый день. Задавая сотрудникам и себе вопросы. Насколько ваши сотрудники мотивированы к саморазвитию? Какие они для себя видят приоритеты в развитии? Каким путем они добились успеха? Применяли ли новые подходы? Какие книги они читают? Что полезного из них почерпнули? Что им хочется реализовать в вашей компании? Что, как им кажется, нуждается в переосмыслении или изменении в компании - в структуре, стратегии, культуре? Что им известно о практике конкурентов? Можно ли что-то у них перенять и внедрить у себя в компании? Общаясь один на один со своими сотрудниками, вы должны говорить об этом. И вы должны давать своим сотрудникам обратную связь на их удачные или неудачные действия. Это в седьмых. И этот пункт, как говорят англичане, ласт бат нот лист. И вы должны давать эту обратную связь подчиненным не в конце месяца, а сразу. Разбирая и объясняя сотрудникам "что такое хорошо, а что такое плохо" в их действиях. Не забывая о принципе: "Хвали публично, ругай кулуарно!". И быть при этом предельно откровенными со своими сотрудниками. Чтобы они могли развиваться, закрепляя свои удачные действия. Или исправлять свои неудачные. Впрочем, ничего этого вы можете не делать. Пусть у отдела управления персоналом голова об этом болит! У вас и так есть чем заняться. Ведь за развитие персонала с вас не спросят. Да, за это не спросят. А спросят за целевые показатели вашего подразделения или компании. И вы можете оставаться одиноким холмом на равнине. Но вот только вы в этом случае обрекаете себя на то, что вокруг вас будет "пустыня". И вокруг вас не будет умных людей. И людей с горящими глазами. Значит, опять будете делать всё сами? И по-прежнему будет: "Никому ничего доверить нельзя!"? Не надорваться бы: Поэтому удачи вам на этом нелегком пути! |