Межрегиональная Компания Содействие
профессиональное сообщество консультантов-разработчиков по экономике и организационному развитию бизнес-систем
Совершенствование организационной системы управления - путь к повышению эффективности и прибыльности бизнес предприятия
Оптимизация системы управления

Межрегиональная компания содействия
E-mail: stratil@mail.ru,
info@ed-kosheev.ru,
eduardK2008@yandex.ru
Телефон: 8(902)836-44-70
8(342)214-25-59
Ник в Skype: eduardk200

 
Система мотивации к труду
 
Состав системы учета и оплаты труда, премирования (СОТ)
 
Вернуться на предыдущую страницу
 
Вернуться на Главную страницу
 
Почему skype?
 
Карта сайта

 


 
Нравится   Нравится

 
 
Rambler's Top100
 

Задача повышения эффективности бизнес-предприятия и ее решение

Система мотивации к труду

Целостная система управления бизнес-предприятия состоит из двух подсистем: Организационной системы и Системы мотивации персонала и руководителей к труду.


Система мотивации персонала к труду - вторая подсистема целостной системы управления бизнес-предприятия.

Внутренняя эффективность предприятия характеризуется совокупной производительностью и себестоимостью производственно-коммерческого процесса.
Совокупная производительность включает в себя:
- производительность организационно-технической структуры и организационно-технического механизма (организационно-техническая система управления)
- производительность труда руководителей и персонала (система мотивации труда)

(Специально, еще раз отметим, что "производительность труда", не нужно отождествлять с "совокупной производительностью". "Производительность труда" только часть "совокупной производительности".)

Очевидно, что общая производительность труда складывается из индивидуальной производительности труда каждого руководителя и работника.

Как отмечали в предыдущих разделах, низкий уровень общей производительности труда (как суммы индивидуальной производительности труда работников и руководителей) сводит на нет все достоинства организационно-технической подсистемы.

Как решается эта задача в условиях "системной сложности": объективного отличая интересов Собственника, Ген.директора, Топ-менеджмента, Линейных руководителей, Работников?
Будем честны и признаемся, что изначально:
Вверху: Собственнику нужна прибыль, эффективность отдачи имеющегося в бизнесе капитала.
Внизу: Работникам нужна зарплата (З/П), уменьшающая прибыль и эффективность капиталовложений. З/П нужна для того, что бы содержать семью и детей, это первый приоритет работника.
В середине: как между молотом и наковальней……

И что самое печальное, что всеми участниками бизнес-предприятия осознается это изначальное противоречие интересов. В итоге, каждый, в силу своих объективно существующих интересов, пытается "тянуть одеяло на себя".
Как сонаправить интересы работника и работодателя?

Реализуется это через идеологию "социального партнерства", которую регламентирует ТК РФ. Ее суть на самом деле проста: Вы работник и работодатель сначала договоритесь, закрепите свои договоренности в документах, а потом безукоризненно исполняйте те правила и условия о которых договорились. При этом, господин Работодатель, эти правила должны разработать и сформулировать Вы, решая проблему качества труда и делового поведения персонала на своем предприятии в т.ч. через переменную часть З/П (премирование и др. стимулирующие выплаты).)...А при приеме работника, Вы должны добиться полного понимания работником предлагаемой Вами системы оплаты и стимулирования труда. Свое понимание предлагаемой Вами системы оплаты и стимулирования труда работник должен закрепить своей подписью в документах.

Отношения работодатель-работник реализуются только через систему трудовых отношений, систему учета труда, заработной платы и премирования (и других формализованных выплат работнику: компенсации, в т.ч. социальные выплаты, участие в прибылях, страхование и т.п.). Все остальное: "обещания" неформализованных выплат, эргономика и экология труда, качество рабочего места, "обещания" карьерного роста, случайные корпоративчики и т.п. - это лишь надстройки на фундаменте.
Итак, Система трудовых отношений, учета и оплаты труда, компенсаций, должна быть стройной, непротиворечивой и понятной как руководителям, так и работникам; закреплена утвержденными нормативными актами - гарантией своей предсказуемости и неизменности (вспомним, что изменение системы оплаты труда - это существенное изменение условий труда, согласно ТК РФ). Т.е. система должна быть формализована и устойчива во времени.
Вывод:
разработка системы мотивации;
разработка системы оплаты труда;
разработка системы премирования;
разработка системы оценки персонала;

- это разовая задача, которая должна быть решена через разработку положения об оплате труда, разработку положения о премировании и других документов системы оплаты труда.
Не нужно искать на рынке труда опытного и дорогого специалиста ОТиЗ и брать его в штат только для того, что бы провести разработку и внедрение системы мотивации. Эта задача конечна во времени.
Можно поступить по другому: заказать выполнение этой работы нам. Именно в этой области у нас большой практический опыт.

Система мотивации персонала и руководителей к труду, которая базируется на системе учета труда, ЗП, премирования и компенсаций, системе трудовых отношений определяет:
- служебные и трудовые отношения на всей линейке: Собственник - Ген. директор - Топ-менеджмент – Линейный руководитель -Работник;
- какое деловое поведение работника необходимо руководителю, клиентам, смежникам, коллегам; как это деловое поведение и количественные результаты труда влияют на оплату труда работника;
- по каким правилам и критериям проходит учет и оценка труда, начисление заработной платы.
- какие социальные гарантии имеет работник; какие компенсации сверх заработной платы за труд - возможны, и в каких случаях.

Задача системы мотивации к труду понимается так:

  • обеспечить сонаправленность производственных интересов на линейке Собственник - Ген. Директор - Топ-менеджмент - Линейный руководитель - Работник;
  • обеспечить высокий уровень производительности и качества труда, трудовой дисциплины, делового поведения работников и руководителей;
  • обеспечить заинтересованность персонала в успехах бизнес-предприятия;
  • обеспечить рабочую и благожелательную обстановку в коллективе;
  • обеспечить переемственность опыта, повышение квалификации работников, специалистов и управленческого персонала.

Существуют "классические" принципы производственных и трудовых отношений (классическая школа административного управления, Фаель). Данные принципы проверены многолетней практикой управления и поэтому стали общепринятым и не вызывающим сомнения фактом.

Принципы (Анри Файеля):

1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции централизованных методов.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность (в выработке решений может принимать коллектив, но утверждает его начальник).

Достаточно полно эти принципы описываются в материалах Википедии (свободной энциклопедии общепринятых понятий) в разделе "Административная, или классическая школа"
Прокомментируем некотрые из них:

  • единоначалие
  • иерархия управления
  • полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).

Из этих принципов следует, что работник имеет только одного начальника, которому он подчиняется, распоряжения не передаются "через голову" непосредственного начальника (руководителя), руководитель подразделения несет персональную ответственность за работу подразделения.

Принципы:

  • Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
  • Дисциплина — рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка.
  • Справедливость — установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
  • Стабильность персонала — установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации.

говорят о том, что система учета и оплаты труда - должна быть формализована и иметь единые принципы для всего предприятия, но в то же время учитывать ситуационные детали труда: например, особые условия труда, отличные от нормальных. В систему оплаты труда должна входить система оценки результатов труда и делового поведения работников. Система правил (учета и оплаты труда, оценки труда и делового поведения) - должна быть устойчивой во времени.

Рассматривая принципы:

  • Подчиненность интересов — интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников.
  • Инициатива — поощрение работников к выработке независимых функций, в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
  • Корпоративный дух — гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила).

можно говорить о том, что Руководитель - носитель "интересов" организации на месте может и должен формулировать перед работником требования делового поведения работника, которое должно быть направлено на "интересы" организации.
А оценка делового поведения работника его непосредственным руководителем - влиять на ЗП плату работника (на его премию).
Но в то же время, следует отметить, что "нет одного решения, которое торчит как гвоздь". С этими процедурами оценки делового поведения нужно быть очень осторожными, т.к. значимость конкретных критериев делового поведения работников и руководителей могут быть различны не только "по вертикали", но и "по горизонтали".
Например, на низшем уровне - требуется безукоризненная дисциплина и исполнительность, "что не разрешено, то запрещено"...а на верхнем уровне - способность быстро находить нестандартные оптимальные решения, а не ждать указаний сверху.
Или "по горизонтали" - в производственном цеху требуется безукоризненная четкость соблюдения технических регламентов, высокая индивидуальная производительность, отсутствие брака. А в отделе маркетинга или отделе проектирования - способность к генерации новых идей, способность "работать с возражениями", т.е. уметь аргументировать и защищать свою идею, умение "слушать" мнения коллег и работать в команде и т.д.
Итак, вывод - переменная часть оплаты труда персонала (премия) должна разрабатываться с глубоким учетом специфики функциональности подразделений и с учетом уровня управления.

В компетецию руководителя должна входить не только персональная ответственность за текущую работу подчиненного ему подразделения, но и ответственность за РАЗВИТИЕ квалификации и компетенций персонала внутри подразделения. Ответственность руководителя за это - критерий его делового поведения, направленного на интересы организации...
Только в этом случае возможно выполнение двух последих (выше по тексту) принципов Файоля. Путь к повышению общей и индивидуальной производительности труда на предприятии лежит не только через мотивацию дисциплины и исполнительности, но и через повышение индивидуальной квалификации персонала.
Примечательна в ходе рассмотрения этого вопроса статья блогера bargekeeper "Принципы развития персонала"

Примечание: отдельной темой в ходе проекта нужно рассматривать вопрос отношений Собственника (собственников), их исполнительных представителей - Генеральных директоров, Топ-менеджеров. Существуют классические и проверенные на практике принципы их взаимоотношений.
Как показывает практика, неурегулированность и нечеткая формализация этих отношений - потенциальная угроза для бизнеса в целом. (См. информацию "Собственик - Ген. Директор: экономика и «идеология» трудовых отношений")
Собственник и Ген. директор - партнеры, которые имеют совместный производственный интерес: устойчивую положительную динамику экономических показателей бизнеса, долгосрочное сотрудничество. На следующем уровне управления (уровне топ-ов) эти интересы те же. Именно поэтому традиционно используют в системе мотивации труда Ген.директора и Топ-ов систему участия в прибылях и премирование за рост экономических показателей.

В рамках проекта разработки и внедрения системы мотивации к труду проводится:

  • изучение существующей организационной структуры, штатно-должностной расстановки, действующей системы оплаты и уровеня ЗП по профессиям,
  • разработка положений об оплате труда, комплекта внутренних нормативных актов по Системе учета и оплаты труда, премирования (далее СОТ), учитывающий отраслевую специфику предприятия;
  • разработка Положения о премировании и процедур, связанных с формированием персональных премий работников и руководителей,
  • разработка расчетного модуля для начисления ЗП по новой системе,
  • согласование параметров ЗП по профессиям (в т.ч. разработка системы грейдов - тарифных сеток, тарифов, окладов); согласование персональных параметров ЗП всех работников в новой системе оплаты;
  • пробные начисления ЗП, фонд оплаты труда сравниваются с существующим уровнем ФОТ
  • разработка бизнес-процесса и документооборота связанного с учетом труда и начислением ЗП
  • обучение участников бизнес-процесса заполнению табельной документации, процедурам оценки количественных результатов труда, качества труда и делового поведения, влияющих на премию работников, расчетам ЗП,
  • сопровождение системы учета и оплаты труда, премирования, консультации заинтересованных должностных лиц;

Возможна автоматизация процедур раздачи, сбора учетной документации по труду, начисления ЗП, разнесения ФОТ по объектам учета через адаптацию программы, реализованной в Excel c использованием макросов VBA.

Ознакомиться подробнее с перечнем комплекта документов СОТ, который разрабатывается и вводится в эксплуатацию в ходе проекта внедрения новой системы оплаты труда и перейти в раздел: Состав системы учета и оплаты труда, премирования (СОТ)