Межрегиональная Компания Содействие
профессиональное сообщество консультантов-разработчиков по экономике и организационному развитию бизнес-систем
Совершенствование организационной системы управления - путь к повышению эффективности и прибыльности бизнес предприятия
Оптимизация системы управления

Межрегиональная компания содействия
E-mail: stratil@mail.ru,
info@ed-kosheev.ru,
eduardK2008@yandex.ru
Телефон: 8(902)836-44-70
8(342)214-25-59
Ник в Skype: eduardk200

 
Функциональная и организационная структура
 
Вернуться на предыдущую страницу
 
Вернуться на Главную страницу
 
Почему skype?
 
Карта сайта

 


 
Нравится   Нравится

 
 
Rambler's Top100
 

Задача повышения эффективности бизнес-предприятия и ее решение

Организационная система управления

Функциональная и организационная структура

"Структура большинства фирм (в России) складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию."
Из статьи:
Верхоглазенко В.Н., Хлюнева М.В., Звезденков А.А.
Управленческий консалтинг: технологический цикл
и уровни профессионализма
// Консультант директора. 1999. - № 15.

Действительно, на предприятиях, которые существуют с "советских" времен, как правило, организационная структура самодостаточна и потребовала изменений только в области маркетинга и коммерции. Целые отраслевые институты в советские времена работали, создавая, продумывая организационные системы таких предприятий. Но предприятия, которые родились и росли "стихийно" в постсоветские времена, создавались "на интуиции" Собственников и Исполнительных директоров. Нужно отдать им должное, их предприятия существуют и функционируют. Но уже давно прошли те времена "рыночного клондайка", когда не было страха за существование построенного "на интуиции" предприятия.

Да, и на Вашем предприятии возможны перекосы и пробелы в организационной структуре (и орг.системе в целом), которые приводят к принципиальной непроходимости управленческих решений, к дополнительным, и уже непозволительно большим, потерям рабочего времени руководителей. А это, в свою очередь (в связи с высокой стоимостью ч/ч руководителей) приводит к высокой себестоимости производственно-коммерческого процесса в целом.

Данная задача, построения системы управления предприятием, решается методом "от общего к частному". Действительно, нет смысла заниматься деталями системы управления, если нет уверенности в том, что "остов" предприятия, его организационная структура выстроена правильно. Если есть некорректности в построении организационной структуры (внутренней функциональной расстановки ответственности, четкого горизонтального и вертикального разделения труда), то и бизнес процессы будут громоздкими и нежизнеспособными, будет существовать множество не закрепленных явным образом и "плавающих" функций, возможно появление дублируемых функций. Их наличие будет приводить к сбоям бизнес процессов; сбои, в свою очередь, будут требовать "ручного разруливания" их усилиями вышестоящего руководителя.

"Наша фирма родилась во второй половине 90-х годов. Как и многие фирмы России, достаточно молодая. На определенном этапе методы управления "семейного" типа, характерные для "молодых" организаций, перестали работать эффективно, стали мешать дальнейшему развитию компании.
.......
Некорректности в построении организационной структуры, вызванные ростом фирмы, приводили к отсутствию четкой персональной ответственности некоторых линейных руководителей и специалистов.
Нужно было что-то делать...."
Генеральный директор ООО "Гранитогрес" г.Москва (www.granitogres.ru) Ланкин Д.А.
10 января 2008г. из отзыва через год после проведения проекта

Приверженцы "процессного" подхода в управлении, акцентируют внимание на то, что организационная структура, должна быть подчинена в первую очередь интересам "основных" бизнес-процессов. ("основными" они называют процессы "продающие", приносящие непосредственный доход, т.е. связанные с удовлетворением потребностей Клиента, Заказчика).
Именно поэтому рекомендуется укрупненная прорисовка этих "основных" бизнес процессов в виде блок схем перед тем, как приступать к анализу и ревизии организационной структуры и штатно должностной расстановки.

Нельзя не согласиться с этим, особенно в условиях потребительского кризиса, когда на первый план выходит проблема не "производства нужных объемов продукта или услуг", а проблема реализации этих объемов.
Но в условиях нормального потребительского спроса и отлаженных каналов реализации на первый план выходят бизнес процессы производства продукта и услуг. Ведь именно там и скрыты, в первую очередь, те непроизводительные издержки и потери, которые можно и нужно сокращать.
Т.е. организационная структура должна быть подчинена интересам производственно коммерческого процесса в целом, или другими словами: строиться на базе экономики производственно коммерческого процесса.
Именно поэтому необходимо считать основными бизнес процессы как реализации, так и производства продукта и услуг.
И, конечно же, укрупненная их прорисовка позволит сфокусировать правильный взгляд на необходимую функциональную и организационную структуру, штатно должностную расстановку.

Что такое функциональная структура? Это конкретный линейный перечень функциональных блоков (главных задач, объединенных в группы) исполнение которых требует конкретный бизнес.

Для коммерческого предприятия функциональные блоки можно расположить в четыре группы:

  1. маркетинг и коммерция,
  2. основное (-ые) и вспомогательные производства,
  3. экономика и финансы,
  4. общие вопросы.

Главные задачи по блоку маркетинг (выстраивание отношений с внешней средой) и коммерция (образно: дешево купить, дорого и много продать) с одной стороны идентичны для любого коммерческого предприятия конвейерного типа (методы маркетинга и коммерции - конечны в своем разнообразии), с другой стороны могут иметь отраслевую, территориальную или какую-либо еще специфику в деталях. По блоку финансы и экономика, о главных задачах можно сказать такие же слова (финансовые и экономические методы и формы работы - конечны в своем разнообразии), определенная их идентичность для любого коммерческого предприятия имеет место быть. Главные задачи по блоку "общие вопросы" (кадры, АХО, юрист, IT и т.п.) - аналогично.
Отметим, что принципиальное отличие коммерческих предприятий конвейерного типа друг от друга заключается в принципиальном отличии и разнообразии их основных и вспомогательных производств, разнообразии производственных процессов.


Примечание:
Следует различать коммерческие предприятия конвейерного и "проектного" типа. В первом случае товар или услуга, технология удовлетворения спроса Клиента - одна и та же. У предприятия "проектного" типа - каждая единица товара или услуги, это некоторый "эксклюзив", сформированный под требования Заказчика. Т.е. каждая продажа какой-то единицы "продукта", производство этой единицы "продукта" - это некий проект, который сначала разрабатывается, затем реализуется..
Понятно, что в природе нет жесткого детерминизма вообще... и существуют бизнес-предприятия имеющие признаки предприятий и конвейерного, и "проектного" типа. Например: 1) строительно-монтажные, 2) производственные, выпускающие крупные еденицы продукции (самолет, турбина, высоковольтная опора), 3) выпускающие мелкосерийную продукцию (в этом случае выпуск "партии продукции" может восприниматься как проект, 4) и т.д.

Для торгово закупочных компаний конвейерного типа сам блок "коммерция" - является основным производством, "торговая сеть, торговля" - вспомогательным производством, так же как и "логистика, складское хозяйство товарных запасов".


Коммерческое предприятие является открытой системой ввиду наличия его взаимодействий как системы с внешней окружающей средой. Внешняя коммерческая среда - динамична, меняется с течением времени, и коммерческое предприятие вынуждено "трансформироваться", приспосабливаясь под изменения внешней рыночной среды.

Как это проявляется: через изменение экономики производственно коммерческого процесса, как следствие, изменение самого производственно коммерческого процесса через появление новых направлений и форм бизнес деятельности, отмирании и трансформации старых. Это в свою очередь приводит к необходимости исполнения новых функций, изменению существующей ранее функциональности, усилении значимости одних функций и "утрировании" других.

Кроме этого существует фактор роста или сокращения объемов производственного процесса в целом.
С одной стороны, при больших объемах необходимой функциональности есть объективное стремление создать "полный производственный цикл" внутри собственного предприятия (переводя функции, которые исполнялись внешними организациями - поставщиками услуг и товара в компетенцию собственных подразделений). Цель этого стремления очевидна - снижение себестоимости собственных товаров и услуг.
С другой стороны, при малых объемах необходимой функциональности есть объективное стремление к совмещению функций или выводу функций на аутсорсинг (в компетенцию внешних организаций и специалистов).
Эти факторы так же приводит к изменению внутренней функциональности.

Итак, приходим к выводу, что функциональная структура коммерческой организации - динамична во времени. Данная динамика вызвана изменениями внешней рыночной среды, изменением объемов производственно-коммерческого процесса по выделенным его направлениям, его ростом или снижением в целом.

Что такое организационная структура?

Функциональные блоки (группы главных задач) и сами функции могут быть смежными, и могут быть "разнородными". Их "разнородность" или "смежность" определяется их принадлежностью к вышеуказанным четырем группам (маркетинг и коммерция, основное и вспомогательные производства, экономика и финансы, общие вопросы), а так же их качеством. "Исполнительная" функция всегда разнородна "аналитической".

Конечно можно "нарисовать" идеальную организационную структуру для конкретного бизнес-предприятия, но:
в отличие от "безликой" функциональной структуры, которая всегда "объективна" для коммерческого предприятия, организационная структура (особенно на средних и малых коммерческих предприятиях) носит "кадровый" отпечаток. В действительности, всегда существует "кадровое" ограничение, связанное с квалификацией, профессиональной предрасположенностью имеющихся руководителей (менеджеров). Речь идет о смежных функциях, которые может "забрать под себя" конкретный руководитель. В этом вопросе важен не только профессионализм руководителя (менеджера), но даже и его внутренняя энергетика - харизма.

Функциональная структура (линейный перечень смежных и разнородных главных задач по блокам функций) проходя через имеющееся кадровое наличие менеджеров (с имеющейся у них квалификацией, профессиональной предрасположенностью, энергетикой) и возможность найти нужного специалиста на рынке труда (которая, как показывает практика, не всегда бывает) определяет оптимальную организационную структуру.

Вывод: организационная структура предприятия (горизонтальное и вертикальное разделение функциональной ответственности, главных задач по подразделениям и должностным лицам) - динамична во времени. Эта динамичность связана не только с динамичностью функциональной структуры, но и кадровыми изменениями (и возможностями). Например, несмотря на то, что определенная организационная структура коммерческого предприятия могла демонстрировать свою целесообразность и эффективность достаточно долгое время, в связи с кадровыми перестановками, уходом или приходом "персоналий", и даже в связи с изменением "внутренней энергетики" персоналий, может возникнуть необходимость корректировки организационной структуры.

Своевременно видеть необходимость изменения организационной структуры и ее проводить - должен уметь каждый первый руководитель. Активное участие первого руководителя в проекте оптимизации системы управления своего бизнес-предприятия, с привлечением внешнего консультанта-разработчика по организационному развитию, позволяет научиться этому. И в дальнейшем, не бояться своевременно проводить такие изменения самому.

Функциональная и организационная структуры коммерческого предприятия, как правило, показываются в виде блок-схемы. Данная схема должна быть официально принята руководством коммерческого предприятия и доведена до всего персонала приказом по предприятию. Только в этом случае и руководству, и линейным руководителям, и персоналу становится понятен "внешний вид" организации в которой они работают.

Вспомним слова В. И. Терещенко "Организация и управление: опыт США" 1965 г.:
"Пока не нарисована ясная, логическая организационная схема, "организации" нет."

Итоговым отражением функциональной и организационной структуры коммерческого предприятия, учитывающим трудоемкость (объемы) определенных функций служит штатно-должностное расписание (подразделение, должность, кол-во штатных единиц) и штатно-должностная расстановка (подразделение, должность, Фамилия И.О. работника).

К чему может приводить невнимание к функциональной и организационной структуре, несвоевременная ее корректировка и формализация. Ответ очевиден: к принципиальной непроходимости управленческих решений, к системным (закономерным) сбоям бизнес-процессов и организационной неразберихе; к дополнительным, и непозволительно большим, потерям рабочего времени руководителей (имеющих высокую стоимость оплаты своего ч/ч); и как следствие, к повышенной себестоимости производственно-коммерческого процесса, к низкой производительности и внутренней эффективности предприятия.

Продолжить изучение раздела и перейти на следующий лист этой темы - Положения о подразделениях, должностные инструкции