Задача повышения эффективности бизнес-предприятия и ее решение

Системные сложности решения задачи

Как уже отмечалось в предыдущих разделах, основная фундаментальная сложность решения задачи оптимизации и повышения качества системы управления бизнес-предприятия в том, что:
Бизнес предприятие – это система.
А из теории систем известно, что «никакая система не может быть изменена средствами самой системы». (действительно, Менхаузен на самом деле не может вытащить себя из болота за волосы). Т.е. бизнес-предприятие не может измениться само собой, нужно внешнее влияние, обмен информацией с внешней средой.
С этой точки зрения – уникальна роль Собственника и Ген. директора предприятия. С целью совершенствования своего бизнеса, именно они служат «проводниками» и инициаторами этого информационного взаимодействия бизнес-предприятия, как системы, с внешними источниками.
Какими бы креативными не были бы замы и топ-менеджеры, без креативности Собственника и Ген.директора – все попытки организационных инноваций «уйдут в песок».

-------------------------------------------------
Примечание: (Креативность (от англ. create — создавать) — творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора, а так же способность решать проблемы, возникающие внутри статичных систем.
Википедия http://ru.wikipedia.org)
------------------------------------------------

И это не случайно, а потому что изменения системы управления возможно только «сверху», через использование административного ресурса.
Роль Ген. директора в этой ситуации двояка и сложна:
- с одной стороны он "пользователь" существующей системы управления, цель которого оптимальным образом "рулить" в рамках ее возможностей. И в принципе, Ген.дир. сам, волей-неволей, пусть и ключевой, но элемент бизнес-организации как системы.
- с другой стороны, только он, используя свой административный ресурс, может ее изменить.
Но прежде чем что-то менять, нужно осознать: что менять, как, какова цель и последовательность изменений. Т.е. возникает как приложение к уже имеющейся объемной исполнительной функции еще и мощная аналитическая.
И если внешнюю среду (маркетинговые вопросы) проанализировать еще можно, то проанализировать, по сути "себя" - принципиально сложно, практически невозможно.
В т.ч в этом, в помощи "самоанализа", заключается услуга управленческого консалтинга.

Любая аналитика – это структурирование входной информации. Если информации нет, то и структурировать нечего. Именно поэтому принципиально важным становится уровень коммуникации консультанта-разработчика с первым руководством. Вся информация о специфике и проблемах бизнеса – уже есть в их головах.

-------------------------------------------------
Примечание: незавидна роль и участь внутренних специалистов по организационному развитию, которых находят на рынке труда и принимают в штат «с улицы».
При приеме на работу, они заведомо не знают специфики и проблем бизнеса в который пришли, и как правило, остаются в информационной изоляции. Не смотря на все свое желание работать – они просто не могут работать по этой причине.
Все дело в том, что первое руководство и профильные топы, волей-неволей, воспринимают их после принятия в штат, как «заинтересованное лицо внутри организации» и непроизвольно ограничивают (если не искажают) передаваемую информацию, руководствуясь принципом «язык мой – враг мой».
------------------------------------------------

Следующую проблему, которую стоит озвучить – это «сопротивление» организации внутренним изменениям.
Происходит это не потому, что сотрудники «плохие», а потому что существует, опять же, системная сложность: «любая система стремится сохранить свои сущностные свойства, упрочить существующие внутренние связи» (теория систем).
И здесь на передний план выходит административный ресурс Ген. директора. Если он «сомневается», ему «некогда», или не очень «хочется» – то другим сотрудникам и руководителям предприятия – тем более.
У консультанта-разработчика нет административного ресурса для того, что бы пусть даже «ломая через колено», но вводить организационно-технологические инновации в эксплуатацию. Он не может заставить других специалистов над этим работать.

-------------------------------------------------
Примечание: когда инициатором повышения внутренней эффективности бизнеса является его Собственник – очень важна сонаправленность интересов Ген. директора с их устремлениями. (из практики: в противном случае он сам становится самым тихим и самым сильным саботажником усилий Собственников, направленных на повышение эффективности своего бизнеса)
------------------------------------------------

С целью хоть как-то сэкономить время первого руководителя поступают так:
Назначают ответственного за проект от Заказчика.
Это должен быть специалист, который:
- разделяет ценности первого руководства в стремлении к повышению внутренней эффективности предприятия;
- имеет достаточный стаж работы на предприятии, знание его специфики и проблем бизнеса;
- имеет статус "Зам. генерального директора", в силу статуса к его мнению прислушивается и первое руководство, и линейные руководители, и работники;
- желателен профессиональный профиль, в компетенцию которого входят некоторые вопросы организации труда на предприятии (ведущий экономист, начальник ОТиЗ, начальник отдела кадров).
Ответственный за проект от Заказчика обеспечивает консультанту-разработчику «функцию одного окна» по запрашиваемой информации и ее прямой-обратной прогонки в ходе разработок и подготовки решений для первого руководства. Обеспечивает необходимый график конференций с профильными руководителями и специалистами.
На небольших предприятиях роль Ответственного за проект от Заказчика исполняет полностью или частично сам Ген. директор.

Продолжим о системных сложностях задачи повышения внутренней эффективности.
Следует понимать, что интересы Собственника, Ген.директора, Топ-менеджмента, Линейных руководителей, Работников – изначально объективно различны.
Вверху: Собственнику нужна прибыль, эффективность отдачи имеющегося в бизнесе капитала.
Внизу: Работникам нужна зарплата (З/П), уменьшающая прибыль и эффективность капиталовложений. З/П нужна для того, что бы содержать семью и детей, это первый приоритет работника.
В середине: как между молотом и наковальней……

Важен лозунг, идеология цели, которая должна пропагандироваться внутри бизнес-организации и осознаваться всем персоналом:
Повышение внутренней эффективности, более слаженная и технологически формализованная работа внутри организации – (о следствии: снижении себестоимости производственно-коммерческого процесса можно не говорить вслух для всех) – приводит к увеличению Прибыльности. А увеличение Прибыльности предприятия – приводит к увеличению З/П всего персонала от Ген.директора до простого работника.
Только на этом, на идее повышения Прибыльности, и неизбежном следствии этого – повышении З/П, можно сонаправить интересы всех «персонажей» бизнес-организации и подтянуть их энергетику для решения задачи.
Понятно, что при этом и мотивация «избежания» подспудно присутствует: снижение прибыльности предприятия, (никуда от этого не денешься), приводит к уменьшению З/П персонала.

Примечание: опять же вернулись к вопросу исключительной важности экономики (правельности расчета управленческой прибыли) и системы мотивации труда.

Итак, с повышением прибыльности и эффективности отдачи собственных активов предприятия – З/П должна расти. Если Вы, как первый руководитель не разделяете эту точку зрения, Вам скорей всего придется «работать» и тратить свою внутреннюю энергетику на интересы дела одному.
Другой вопрос, что З/П может расти не прямо пропорционально росту прибыли. Т.е % прироста прибыли может быть большим чем % прироста Фонда оплаты труда. А это уже совсем выгодно…

Еще одна системная сложность.
Каждый профильный руководитель, пусть даже неосознанно, отстаивает свои узковедомственные интересы. Ему сложно за «деревьями» проблем и задач своего подразделения увидеть «лес»: комплексные интересы всего бизнеса в целом.
Это объективная реальность, а не из-за того, что профильные руководители «плохие».
И если Вы, как первый руководитель, возлагаете надежду в оптимизации, позитивном изменении системы управления на одного из своих профильных руководителей (например заместителя по экономике, или кадровика) то другие топы, стоящие с ним на одной линейке управления – с большой вероятностью, будут воспринимать его как конкурента, способного ущемить их ведомственные интересы. Уровень их сотрудничества будет низким. Результаты работы, наверное такими же. В особенности эти проблемы могут проявиться при попытках оптимизации бизнес-процессов.
Какой выход? А выход один – приглашать к работе независимого внешнего консультанта-разработчика или консалтинговую компанию. Внешние специалисты будут восприниматься всеми как «незаинтересованные в каком-то узковедомственном приоритете», а их мнение будут считать объективным и справедливым для всех «ведомств».

Продолжить изучение темы и перейти к разделу Проектное управление. Бизнес-проекты. START UP нового бизнеса